Denis Morin

Unités de recherche

• Chaire en gestion des compétences

Projets de recherche et/ou de recherche-création en cours

• contexte social, affectif et politique du processus de gestion du rendement et du feed-back

  Tandis que les travaux scientifiques révèlent l'importance de la précision des évaluations du rendement, mes propres études empiriques démontrent que la notion de « rendement » représente un construit social et affectif. La préoccupation des gestionnaires n'est pas la précision des évaluations du rendement mais plutôt la gestion des conséquences interpersonnelles, de l'harmonie de l'équipe de travail et de la motivation des subordonnés. L'évaluation explique au plus 25% des caractéristiques objectives du rendement individuel. L'évaluation du rendement s'appuie essentiellement sur des normes personnelles et des enjeux sociaux, politiques ou affectifs. Par ailleurs, la courbe normale sur le plan de la performance au des employés n'existe pas. Les données empiriques révèlent que 80% des employés produisent un rendement satisfaisant et 20% des employés (tout au plus) possèdent un rendement supérieur. Les employés dont le rendement est insatisfaisant représentent des cas isolés que les superviseuirs doivent gérer

• intelligence émotionnelle (IÉ)

  Certains affirment que l'IÉ est aussi, voire plus, importante que le QI pour déterminer la réussite dans la vie. D'autres postulent que 80 % du rendement au travail et de la réussite dans la vie sont attribuables à l'IÉ. Toujours dans la même veine, quelques auteurs soulignent que l'IE peut compenser pour un faible quotient intellectuel (QI). Les habiletés cognitives) représente la principale variable qui prédit le succès dans le milieu de travail ainsi que dans la vie en général. Le QI est corrélé positivement avec le statut socio-économique, la scolarité, la progression de carrière, les revenus et le bien-être. À l'opposé, L'IÉ évoque une intelligence à la portée de tous. Les partisans de l'IÉ soulignent que les facteurs biologiques influencent peu l'IE. Les adeptes de l'IÉ propose que, à la différence du QI, l'IÉ est facilement malléable et que, par conséquent, les individus peuvent développer leurs compétences émotionnelles de manière à améliorer l'ensemble de leurs habiletés pour identifier, exprimer et régulariser leurs émotions dans différents contextes sociaux. Dans la communauté scientifique, l'IE donne lieu à une controverse importante. De nombreuses réflexions théoriques et empiriques remettent en question la proposition que l'IE est plus importante que le QI dans la manifestation de l'efficacité individuelle et organisationnelle. Les praticiens exagèrent les retombées de l'IE sur le succès personnel ou professionnel. L'IE génère également une controverse dans la communauté scientifique. Trois thèmes font l'objet de débats importants. Tout d'abord, il subsiste de nombreux modèles et définitions de l'IÉ qui ne sont pas compatibles. Ensuite, de nombreux chercheurs s'interrogent sur la validité des mesures d'IE. L'affirmation voulant que les mesures d' IÉ pourraient s'avérer plus utiles que les tests d'intelligence générale explique en partie la valorisation de l'IÉ au cours des dernières années. Les mesures d'IÉ ne constituent pas un substitut aux mesures d'intelligence générale. Enfin, il y a une mésentente concernant l'ampleur de l'incidence de l'IÉ sur divers résultats organisationnels. Il est approprié d'explorer les nombreuses controverses concernant la notion d'IE. Les nombreuses critiques ainsi que les partisans de l'IE constatent la diversité des définitions et des modèles dans ce champ d'investigation. L'IE s'appuie notamment sur une variété de capacités et d'habiletés émotionnelles et sociales qui influencent l'aptitude d'un individu à composer avec les demandes et les pressions environnementales. Cette intelligence non cognitive s'apparente aux compétences émotionnelles et sociales. Cette conception très large de l'IE correspond vraisemblablement aux compétences douces (soft skills) ou savoir-être de l'individu.

• la compatibilité candidat/employé avec l'équipe de travail et l'organisation

  la relation d'emploi s'appuie sur deux formes de compatibilité entre le candidat/employé et l'organisation: (1) La compatibilité supplémentaire traite de la convergence des valeurs entre l'individu et l'organisation. L'individu possède des caractéristiques qui sont semblables à celles de l'organisation. La compatibilité complémentaire se concentre sur l'apport particulier d'un individu par rapport à l'ensemble des employés. L'individu comble une absence dans l'organisation ou ajoute une contribution à l'organisation. L'individu possède des caractéristiques distinctives qui apportent de la valeur par rapport aux autres employés. Les diverses études démontrent qu'une bonne compatibilité entre l'individu et l'organisation est associée positivement à l'attraction organisationnelle, la fidélisation du personnel ainsi qu'à de nombreuses attitudes et comportements positifs au travail. Le projet de recherche vise à développer une mesure valide de la compatibilité compémentaire. La seconde partie de l'étude tente d'établir un lien entre cette mesure et les différents comportements en milieu de travail

• la performance excessive en milieu de travail, la détermination des normes de rendement et le bien-être des employés

  Les organisations accroissent leurs exigences en matière de normes de performance. Il y a davantage d'obligations de performance. La demande d'énergie dévolue au travail augmente sans cesse. Les pressions exercées par le travail se traduisent par des expressions comme «intensification du travail», «surcharge de travail», «sentiment d'urgence en milieu de travail». Cette intensification du travail affecte négativement le bien-être et la santé des travailleurs. L'étude vise à mieux comprendre le sentiment d'urgence ou la pression en milieu de travail et ses effets sur le bien-être en milieu de travail. Le projet de recherche permet notamment de vérifier dans quelle mesure le phénomène de la performance excessive ou de la surcharge de travail en milieu de travail est réel pour les employés.

• l'incompétence en milieu de travail et la gestion du rendement: aspect juridique

  notre objectif est de cerner l'évolution de la jurisprudence en matière de recours en vertu de l'article 124 de la Loi sur les normes du travail pour congédiement sans cause juste et suffisante lorsque les motifs d'incompétence ou de rendement insuffisant sont invoqués par l'employeur. Concrètement, nous cherchons à clarifier davantage les caractéristiques de l'évaluation du rendement qui peuvent influencer les décisions des tribunaux et ainsi tenter de fournir un certain nombre de recommandations aux employeurs désirant minimiser les risques de poursuites judiciaires. L'étude permet également de comprendre pourquoi certains employés qualifiés «d'incompétents» demeurent dans les organisations

• l'évaluation et la gestion des talents et du potentiel humain en milieu de travail

  Le nombre de consultants ainsi que les livres ou articles qui se concentrent sur la gestion de talent laisse présager que champ d'intérêt très organisé appuyé par des recherches considérables et des principes solides. Cependant, la notion de gestion des talents demeure confuse et ses retombées sur les processus et les décisions en gestion des ressources humaines ne sont pas clairement définies. La gestion des talents n'a pas été largement soumise à une analyse critique ou scientifique. Par ailleurs, il y a eu très peu d'études empiriques sur la nature et l'application de la gestion des talents dans les pratiques organisationnelles. Il semble nécessaire d'explorer le phénomène de la gestion des talents à l'aide de la documentation théorique afin de mieux définir sa portée en GRH. Les principales questions soulevées sont notamment: (1) Comment les chercheurs conceptualisent la gestion des talents dans la pratique organisationnelle? (2) Est-ce que la gestion des talents possède des caractéristiques qui sont distinctes de la GRH? et; (3) Qu'est-ce que la gestion des talents apporte de nouveau aux organisations?

• la surqualification des candidats lors du processus de dotation du personnel

  Il y a de nombreuses données empiriques qui démontrent que les interviewers rejettent généralement les candidatures surqualifiées. Cependant, la documentation scientifique souligne que les employés surqualifiées produisent un rendement supérieur au travail. Il subsiste un paradoxe important. Les employés surqualifiés sont moins satisfaits au travail et quittent plus rapidement l'organisation. Néanmoins, le rendement au travail des employés surqualifiés est plus important par rapport à l'ensemble des employés. Les organisations ne doivent pas d'emblée rejeter les candidatures surqualifiées compte tenu des avantages associés au rendement supérieur des employés surqualifiés. La contribution tangible des employés surqualifiés à l'organisation sur une longue période ainsi que la fidélisation des employés surqualifiés se manifestent dans la mesure où les conditions en matière d'habilitation sont présentes dans l'organisation : (1) les employés surqualifiés trouvent un sens à l'exercice de leurs rôles au travail; (2) le superviseur ainsi que les collègues de travail sollicitent régulièrement les compétences et le potentiel des employés surqualifiés dans l'exercice de leurs rôles au travail; (3) les employés surqualifiés possèdent un sentiment d'initiative et de choix en ce qui concerne les moyens spécifiques pour atteindre les résultats souhaités et; (4) les employés surqualifiés croient avoir un impact réel sur leur environnement au travail. La reconnaissance tangible et visible de la contribution des employés surqualifiés aux résultats organisationnels contribue également à supprimer les retombées négatives de la surqualification (Erdogan et Bauer, 2009). Il est donc faux de postuler que le moral au travail des employés surqualifiés est généralement faible. L'implantation des pratiques d'habilitation auprès des employés surqualifiés génère un environnement de travail propice à leur développement professionnel. Tandis qu'il est possible que les employés surqualifiés puissent demeurer moins longtemps dans l'organisation, ceux-ci produisent néanmoins un rendement supérieur au travail pendant la durée de leur relation d'emploi dans l'organisation. Les effets négatifs de la perception de surqualification sont réduits lorsque les employés bénéficient d'un bon support organisationnel. En plus d'offrir un rendement supérieur, les employés surqualifiés peuvent apprendre rapidement dans le cadre de la formation ou du développement professionnel.

• le leadership abusif et tyrannique, rendement au travail et bien-être des employés